Wir reden oft über Innovation und Disruption, als wären sie magische Kräfte, die von allein über Unternehmen hereinbrechen. In Wahrheit sind sie das Ergebnis sehr konkreter Entscheidungen, die in den Büchern und der Kultur eines Unternehmets lange vor dem großen Wandel sichtbar werden. Die wahre Zukunftssicherheit zeigt sich nicht im Quartalsgewinn, sondern in den stillschweigenden Prioritäten, die den Kurs für das nächste Jahrzehnt setzen.
Ich betrachte Unternehmen nicht durch die Linse ihrer gegenwärtigen Dominanz, sondern durch die ihrer latenten Möglichkeiten. Die Robustheit von morgen wird heute in fünf oft übersehenen Bereichen aufgebaut. Der erste ist weniger eine Kennzahl als eine philosophische Haltung: die Verteilung der Investitionen. Jedes Unternehmen hat ein Portfolio an Initiativen, von der Pflege des Kerngeschäfts bis hin zu spekulativen Zukunftsprojekten. Die Frage ist, wie das Kapital zwischen diesen Polen fließt.
Ein zukunftssicheres Unternehmen betreibt nicht einfach nur Forschung und Entwicklung. Es unterhält eine parallele Buchhaltung der Ambitionen. Hier schaue ich mir an, welcher Prozentsatz des Budgets für Projekte bereitgestellt wird, die erst in fünf bis zehn Jahren Früchte tragen sollen. Bei vielen klassischen Konzernen liegt dieser Anteil im niedrigen einstelligen Bereich. Bei denjenigen, die Übergänge gestalten, nähert er sich oft 20 oder 30 Prozent. Diese Mittel sind nicht für inkrementelle Verbesserungen gedacht. Sie sind das Schmierfett für radikale Neuerfindungen.
Das führt mich zum zweiten Indikator: der Architektur der Einnahmen. Diversifizierung ist ein abgenutzter Begriff. Was mich wirklich interessiert, ist die Entstehung neuer Einnahmequellen, die aus der eigenen technologischen oder operativen Tiefe geboren werden. Nehmen wir den etablierten Autohersteller, von dem du sprichst. Sein transformativer Schritt war nicht einfach, Elektroautos zu bauen. Das war das sichtbare Ergebnis.
Der entscheidende, weniger beachtete Vorlauf war die Entscheidung, die komplette Wertschöpfungskette für Batteriezellen zu verstehen und zu beherrschen – von der Chemie der Kathode bis zum Recycling. Dadurch hat das Unternehmen nicht nur eine neue Antriebsart eingeführt. Es hat eine völlig neue profitable Kernkompetenz im Maschinen- und Anlagenbau für die Batterieproduktion geschaffen, die es nun an andere Hersteller lizenziert. Die Zukunftssicherung lag in der vertikalen Integration eines kritischen, neu entstehenden Bausteins seiner eigenen Industrie.
Der dritte Indikator ist subtiler und qualitativer. Ich nenne es die Fähigkeit zum “konstruktiven Vergessen”. Kann ein Unternehmen Teile seines angesammelten Wissens und seiner etablierten Prozesse aktiv verwerfen, um Raum für Neues zu schaffen? Die Geschichte ist voll von Unternehmen, die durch ihre eigene Expertise gelähmt wurden. Sie optimierten weiterhin Pferdekutschen, während die ersten Motoren außerhalb ihrer Werkstore ratterten.
Ein praktisches Beispiel abseits der Technologiebranche ist ein globaler Konsumgüterkonzern. Seine Stärke lag jahrzehntelang in der Perfektionierung der Massenproduktion und der Beherrschung des physischen Einzelhandels. Seine Zukunftssicherung zeigte sich, als er begann, diese Dogmas gezielt infrage zu stellen. Er investierte nicht nur in digitale Marken. Er schuf interne “Start-up”-Enklaven, die explizit von den überkommenen Vertriebs- und Marketingregeln des Mutterkonzerns befreit waren.
Diese Teams operierten mit eigenen Gewinn- und Verlustrechnungen, nutzten agile Entwicklung und konzentrierten sich auf direkten digitalen Kundenkontakt. Sie vergaßen bewusst den Weg, wie Dinge immer getan wurden. Der Konzern schützte diese Keimzellen vor der überwältigenden Kultur des Hauptgeschäfts und erlaubte ihnen, eine parallele DNA zu entwickeln. Das ist strategische Amnesie.
Der vierte Indikator dreht sich um Datenhoheit und operative Souveränität. Der Einzelhändler, der eine eigene Logistikplattform aufbaut, ist hier ein Lehrstück. In einer Zeit, in der alle auf externe Giganten setzten, entschied er sich für den mühsamen, kapitalintensiven Weg, sein zentrales Nervensystem selbst zu besitzen. Das ging weit über Lieferfahrzeuge und Lager hinaus.
Er entwickelte proprietäre Routenoptimierungsalgorithmen, Echtzeit-Lagerverwaltungssysteme und eine Kundenschnittstelle, die nahtlos in seine Gesamtarchitektur integriert war. Diese Plattform wurde zu einem unabhängigen Profit Center. Sie konnte nicht nur seine eigenen Waren liefern, sondern begann, als Logistikdienstleister für andere, sogar konkurrierende Händler zu fungieren. Er verwandelte eine Kostenstelle in eine neue, verteidigungsfähige Einnahmequelle. Die Zukunftssicherung lag in der Kontrolle über den kritischen Fluss seiner eigenen Operationen.
Der fünfte und letzte Indikator ist der menschlichste: die Rotation des Talents. In einem statischen Unternehmen bewegen sich die besten Leute auf vorhersehbaren Karriereleitern nach oben. In einem zukunftssicheren Unternehmen beobachte ich eine gezielte, manchmal unbequeme Durchmischung. Ingenieure werden in Vertriebsteams versetzt. Marketingexperten arbeiten für ein Jahr in der Forschungsabteilung. Finanzstrategen leiten vorübergehend operative Produktteams.
Dieser Austausch verhindert die Entstehung von Denksilos. Er schafft ein internes Netzwerk von Personen, die die Sprache mehrerer Unternehmensbereiche sprechen. Wenn eine disruptive Chance oder Bedrohung auftaucht, kann das Unternehmen schneller und kohärenter mobilisieren. Es verfügt über eingebaute Übersetzer. Diese gezielte Unruhe im System ist ein starkes Zeichen für adaptive Kapazität.
Wie also wendet man diese Perspektive praktisch an? Der einfache Check, den ich für mich selbst entwickelt habe, umfasst drei Fragen, die über die Bilanz hinausgehen.
Erstens: Welchen substantiellen, profitablen Geschäftsbereich könnte dieses Unternehmen in drei Jahren aufbauen, der heute noch nicht in seiner Gewinn- und Verlustrechnung existiert? Gibt es konkrete, gut finanzierte Projekte, die darauf hindeuten? Zweitens: Wenn ich die letzten fünf größten Akquisitionen oder Partnerschaften des Unternehmens betrachte, waren das vor allem Konsolidierungen des bestehenden Geschäfts oder Eintrittskarten in völlig neue Bereiche? Ein gesundes Maß an Letzterem ist entscheidend.
Drittens und am wichtigsten: Gibt es im Unternehmen eine Person oder eine Abteilung, deren einzige Aufgabe es ist, die eigenen, derzeit profitablen Produkte obsolet zu machen? Und wird diese Einheit gefeiert oder geduldet? Die Antwort darauf sagt mehr über die langfristige Robustheit aus als jeder Kurs-Gewinn-Verhältnis.
Zukunftssicherheit ist kein passiver Zustand der Vorbereitung. Es ist die aktive, tägliche Praxis, Teile der Gegenwart zugunsten einer anderen Zukunft zu opfern. Sie zeigt sich in den Budgets, die für unsichere Horizonte reserviert sind, in der Bereitschaft, eigene Erfolgsmodelle in Frage zu stellen, und in der mutigen Entscheidung, operative Tiefe über kurzfristige Effizienz zu stellen. Die Unternehmen, die nicht nur Veränderungen überstehen, sondern sie gestalten, sind jene, die heute bereits bereit sind, einen Teil von dem, was sie sind, für das, was sie werden könnten, einzutauschen.
