Die Tür zum Besprechungsraum schließt leise. Die Agenda liegt ausgebreitet vor uns, die Kaffeetassen sind gefüllt, die Gesichter professionell entspannt. Wir beginnen pünktlich, Punkt für Punkt. Die Diskussion verläuft höflich, fast reibungslos. Und doch ist da dieses beunruhigende Gefühl, das mich nie ganz loslässt. Ein leises Summen unter der Oberfläche, ein unbestimmtes Wissen, dass das Wesentliche nicht auf dem Tisch liegt. Es ist der perfekte Nährboden für das, was Patrick Lencioni die erste und fundamentale Dysfunktion eines Teams nennt: das Fehlen von Vertrauen. Und sein verblüffend einfaches Gegenmittel ist kein teures Tool oder ein kompliziertes Framework. Es ist ein leerer Stuhl.
Lencionis Modell der fünf Dysfunktionen ist eine Pyramide, und an ihrer Basis steht die Abwesenheit von Vertrauen. Er definiert dies nicht als Vertrauen in die fachliche Kompetenz. Das ist oft vorhanden. Es geht um das Vertrauen, verletzlich sein zu dürfen. Um die Gewissheit, dass man eine Wissenslücke eingestehen, einen Fehler zugeben oder eine unpopuläre Meinung äußern kann, ohne dass dies später als Munition gegen einen verwendet wird. Ohne dieses Fundament, argumentiert er, sind alle anderen Bemühungen – konstruktive Konflikte, Commitment, Verantwortlichkeit, Fokussierung auf Ergebnisse – zum Scheitern verurteilt. Sie bauen auf Sand.
Die Metapher des fehlenden Stuhls hat mich von Anfang an fasziniert, weil sie so konkret und doch so tiefgründig ist. Stellen Sie sich vor, bei jeder Besprechung stünde ein zusätzlicher, leerer Stuhl am Tisch. Dieser Stuhl ist nicht für einen verspäteten Kollegen reserviert. Er ist der Platzhalter für alles, was nicht ausgesprochen wird. Für den unangenehmen Kunden, über den sich jeder beschwert, aber den keiner ansprechen will. Für das offensichtlich gescheiterte Projekt, das aus Loyalität weitergeführt wird. Für die wachsende Spannung zwischen zwei Abteilungsleitern, die alle spüren, aber über die alle schweigen. Der leere Stuhl macht die Leere sichtbar. Er materialisiert die Abwesenheit von Wahrheit.
Die konventionelle Weisheit sagt, dass Konflikte schlecht für die Moral sind. Lencioni dreht diese Logik um. Er behauptet, dass die Angst vor Konflikt, nicht der Konflikt selbst, das eigentliche Gift ist. Diese Angst führt zu dem, was ich oft als “künstliche Harmonie” erlebe. Wir nicken, wir lächeln, wir stimmen vorschnell zu, um die Sitzung schnell hinter uns zu bringen. Das wahre Gespräch findet dann im Flur, per privater Nachricht oder in grimmigem Schweigen statt. Der leere Stuhl ist eine Einladung, diese künstliche Harmonie zu durchbrechen. Er ist eine stumme Frage, die im Raum steht: Was fehlt hier?
Die Praxis ist entsetzlich einfach und ebenso entsetzlich schwierig. In Ihrem nächsten Meeting, so schlägt Lencioni vor, laden Sie bewusst einen dieser unausgesprochenen Punkte an den Tisch. Tun Sie es nicht anklagend oder dramatisierend. Formulieren Sie es als einfache, fast neutrale Frage: “Was besprechen wir gerade nicht, aber sollten?” Die erste Reaktion wird wahrscheinlich Stille sein. Ein unbehagliches Schweigen. Das ist gut. Das ist der Klang von Mauern, die ins Wanken geraten.
Ich habe dies ausprobiert. In einem Team, das über sinkende Produktivität sprach, stellte ich die Frage. Die Stille dauerte fast eine volle Minute. Dann sagte jemand leise: “Wir besprechen nicht, dass Sarahs Team uns seit Wochen die dringenden Daten nicht liefert, und wir alle sind zu höflich, um es zu eskalieren.” Ein anderer fügte hinzu: “Und wir besprechen nicht, dass unser eigenes Reporting so kompliziert ist, dass es Sarahs Team stundenlang kostet, es überhaupt zu erstellen.” Plötzlich war das eigentliche Problem im Raum. Nicht Sarahs Team, sondern unsere eigene ineffiziente Prozesskette. Der leere Stuhl war besetzt.
Dieser Moment schafft etwas, das die Psychologin Amy Edmondson “psychologische Sicherheit” nennt – den Glauben, dass man nicht bestraft oder bloßgestellt wird, wenn man eine Idee, eine Frage, ein Bedenken oder einen Fehler äußert. Der leere Stuhl institutionalisiert diese Einladung. Er signalisiert: Hier ist ein sicherer Platz für das Unbequeme. Die Macht dieser Geste liegt in ihrer Demut. Sie sagt nicht “Ich habe alle Antworten”. Sie sagt “Vielleicht sehen wir alle etwas nicht. Lasst es uns gemeinsam herausfinden.”
Ein weniger bekannter Aspekt von Lencionis Argument ist, dass dieses Fehlen von vertrauensbasierter Verletzlichkeit oft von der Spitze herab bekämpft werden muss, aber von der Mitte aus initiiert werden kann. Sie müssen nicht der CEO sein, um den fehlenden Stuhl an den Tisch zu holen. Jedes Teammitglied kann diese Frage stellen. Es ist ein demokratisches Werkzeug. Wenn ein Junior-Mitarbeiter mutig genug ist zu fragen: “Dürfen wir darüber sprechen, warum diese Entscheidung eigentlich getroffen wurde?”, verändert er das Klima im Raum. Er besetzt den Stuhl für alle.
Die ironische Wahrheit ist, dass wir in einer Kultur leben, die Stärke, Gewissheit und Durchsetzungsvermögen feiert. Verletzlichkeit wird oft mit Schwäche verwechselt. Doch in einem Teamkontext ist genau das Gegenteil der Fall. Der Mut, zu sagen “Ich weiß es nicht” oder “Ich habe hier einen Fehler gemacht”, ist die ultimative Stärke. Es ist der Klebstoff, der echte Zusammenarbeit ermöglicht. Ein Team, das keine Fehler eingesteht, kann sie auch nicht korrigieren. Ein Team, das keine Wissenslücken zugibt, kann sie nicht schließen.
Der leere Stuhl befasst sich auch mit dem Phänomen der “stillen Zustimmung”. Das ist der gefährlichste Konsens von allen, denn er ist eine Fiktion. Niemand widerspricht offen, also nimmt der Leiter an, dass alle einverstanden sind. In Wirklichkeit stimmen viele vielleicht gar nicht zu, sie schweigen nur aus Bequemlichkeit oder Furcht. Die Frage “Was besprechen wir nicht?” durchbricht diese stille Zustimmung. Sie zwingt die stillen Widerstände ans Licht, bevor sie zu passivem Widerstand oder Sabotage im Hintergrund werden.
Man könnte einwenden, dass dies zu viel Drama oder zu zeitaufwändig sei. Meine Erfahrung ist das Gegenteil. Meetings, in denen die unausgesprochenen Themen regieren, sind viel zeitaufwändiger. Sie ziehen sich in die Länge, weil wir um den heißen Brei herumreden. Sie führen zu Folge-Meetings, weil die eigentlichen Entscheidungen nicht getroffen werden können. Ein zehnminütiges, offenes und vielleicht unbequemes Gespräch über das eigentliche Hindernis kann Wochen an indirekter Arbeit und Frustration ersparen.
Letztendlich geht es beim Prinzip des fehlenden Stuhls nicht nur um bessere Meetings. Es geht um die Schaffung einer anderen Art von Organisation. Eine Organisation, in der Intelligenz nicht vorgespielt werden muss, in der Lernen Vorrang vor Blamage hat und in der die kollektive Wahrheitssuche wichtiger ist als individuelles Image. Der leere Stuhl ist mehr als eine Technik. Er ist ein Symbol für integrale Führung. Für den Mut, die Unvollständigkeit unserer Perspektive anzuerkennen und aktiv nach dem zu suchen, was fehlt.
Also, beim Betreten Ihres nächsten Besprechungsraums, werfen Sie einen Blick auf die Anordnung der Stühle. Ist da ein Platz für das, was nicht gesagt wird? Wenn nicht, dann holen Sie einen herbei. Stellen Sie ihn sichtbar hin, ob physisch oder metaphorisch. Und dann stellen Sie die eine, einfache Frage, die alles verändern kann. Sie werden überrascht sein, wer – oder was – Platz nimmt. Und Sie werden feststellen, dass das schwierigste Gespräch, das Sie an diesem Tag führen, am Ende auch das produktivste war. Denn man kann ein Problem, das keinen Stuhl am Tisch hat, niemals wirklich lösen. Man kann nur so tun, als ob.
