Die Kunst der situativen Führung: Vier Praktiken für zeitgemäße Führungskräfte

Führung ist keine Einheitslösung. In meiner langjährigen Erfahrung als Führungskraft habe ich gelernt, dass effektive Führung vor allem Anpassungsfähigkeit erfordert. Wie ein Chamäleon müssen wir unseren Stil an die Umgebung anpassen – an Teammitglieder, Projektsituationen und organisatorische Herausforderungen.

Situative Führung bedeutet, den richtigen Führungsstil zum richtigen Zeitpunkt für die richtige Person einzusetzen. Diese Flexibilität stellt für viele Führungskräfte eine Herausforderung dar. Viele von uns tendieren zu einem bevorzugten Stil, der sich aus unserer Persönlichkeit und Erfahrung entwickelt hat. Die wirkliche Führungskunst liegt jedoch darin, über den eigenen Schatten zu springen und situationsgerecht zu agieren.

In diesem Artikel teile ich vier zentrale Praktiken, die mir geholfen haben, meine situative Führungskompetenz zu entwickeln. Diese Ansätze haben nicht nur die Leistung meiner Teams verbessert, sondern auch zu einer stärkeren Bindung und Entwicklung meiner Mitarbeiter beigetragen.

Die Mitarbeiterbereitschaft richtig lesen

Der erste Schritt zur situativen Führung besteht darin, die Bereitschaft jedes Teammitglieds genau einzuschätzen. Bereitschaft setzt sich aus zwei Komponenten zusammen: Kompetenz und Motivation. Als ich diese Unterscheidung erkannte, veränderte sich meine Herangehensweise grundlegend.

Bei einem meiner Projekte arbeitete ich mit einer technisch brillanten Entwicklerin zusammen, der es jedoch an Selbstvertrauen mangelte. Ihre Kompetenz war hoch, ihre Motivation schwankte jedoch aufgrund von Selbstzweifeln. Gleichzeitig hatte ich einen Berufseinsteiger im Team, der vor Enthusiasmus sprühte, aber noch grundlegende Fähigkeiten entwickeln musste. Beide brauchten völlig unterschiedliche Führungsansätze.

Ich begann, regelmäßige 1:1-Gespräche zu führen, nicht nur um Aufgaben zu besprechen, sondern um ein tieferes Verständnis für den aktuellen Entwicklungsstand und die Motivationslage zu bekommen. Diese Gespräche enthielten Fragen wie: “Wie sicher fühlst du dich bei dieser Aufgabe?” oder “Was würde dir helfen, die nächsten Schritte selbständiger zu gehen?”

Besonders aufschlussreich fand ich die Beobachtung von Verhaltensänderungen in unterschiedlichen Situationen. Teammitglieder, die in bekannten Aufgabenbereichen selbstsicher auftraten, konnten bei neuen Herausforderungen plötzlich zögerlich werden. Diese situative Bereitschaft zu erkennen, erfordert kontinuierliche Aufmerksamkeit und echtes Interesse am Entwicklungsweg jedes Einzelnen.

Ein praktischer Ansatz, den ich entwickelt habe, ist ein persönliches “Bereitschaftsradar”. Für jedes Teammitglied notiere ich mir zu verschiedenen Aufgabenbereichen den Kompetenz- und Motivationsgrad. Diese Übersicht aktualisiere ich regelmäßig und nutze sie, um meinen Führungsstil entsprechend anzupassen. Das klingt vielleicht aufwendig, aber es spart letztendlich Zeit und Frustration auf beiden Seiten.

Zwischen direktiver und unterstützender Führung wechseln

Als ich meine Führungslaufbahn begann, war ich stolz auf meinen kooperativen, unterstützenden Führungsstil. Doch ich musste schmerzlich lernen, dass dieser Ansatz nicht in jeder Situation funktioniert. In Krisenzeiten oder bei unerfahrenen Teammitgliedern kann eine direktive Führung notwendig sein.

Die Kunst besteht darin, zwischen verschiedenen Führungsstilen fließend zu wechseln. Der situative Führungsansatz unterscheidet typischerweise vier Stile: Dirigieren, Coachen, Unterstützen und Delegieren. Jeder dieser Stile kombiniert direktives und unterstützendes Verhalten in unterschiedlichem Maße.

Bei einem kritischen Kundenprojekt mit engem Zeitplan musste ich meinen natürlichen Unterstützungsstil zeitweise gegen einen direktiven Ansatz tauschen. Ich definierte klare Aufgaben, setzte eindeutige Fristen und überprüfte die Fortschritte häufiger. Dies führte anfangs zu Unbehagen bei einigen Teammitgliedern, die meinen üblichen Stil gewohnt waren. Durch offene Kommunikation – “In dieser Situation müssen wir anders arbeiten als sonst” – konnte ich jedoch Verständnis schaffen.

Was mir dabei half, war die Erkenntnis, dass der Wechsel zwischen den Stilen nicht abrupt erfolgen muss. Ich entwickelte Übergangspraktiken: Bei einem Wechsel zu mehr Direktiven kündigte ich diesen an und erklärte die Gründe. Bei einem Wechsel zu mehr Autonomie begleitete ich den Prozess mit regelmäßigen Check-ins, die ich dann schrittweise reduzierte.

Besonders herausfordernd fand ich den Wechsel bei einzelnen Teammitgliedern. In Teammeetings unterschiedliche Führungsstile anzuwenden, kann zu Verwirrung oder Ungerechtigkeitsempfinden führen. Ich lernte, solche Unterschiede transparent zu machen: “Alex, ich gebe dir hier mehr Freiraum, weil du in diesem Bereich bereits viel Erfahrung hast. Maria, bei dir möchte ich engere Abstimmung, damit wir sicherstellen, dass du die Unterstützung bekommst, die du in diesem neuen Themenbereich brauchst.”

Ein persönliches Stilrepertoire entwickeln

Die Erweiterung des eigenen Führungsrepertoires ist wie das Erlernen neuer Sprachen – anfangs unbeholfen, mit Übung immer fließender. Als von Natur aus zurückhaltende Person fiel es mir schwer, einen direktiven Stil authentisch umzusetzen. Es fühlte sich unnatürlich an, klare Anweisungen zu geben oder Grenzen zu setzen.

Mein Durchbruch kam, als ich begann, meinen persönlichen Stil in jedem Führungsquadranten zu entwickeln. Ich musste nicht den stereotypischen autoritären Manager spielen, um direktiv zu sein. Stattdessen entwickelte ich einen direktiven Stil, der zu meiner Persönlichkeit passte – ruhig, aber bestimmt, klar in den Erwartungen, aber respektvoll im Ton.

Ein praktischer Ansatz war das Führungstagebuch. Nach anspruchsvollen Führungssituationen reflektierte ich: Welchen Stil habe ich angewendet? Wie hat er gewirkt? Was hätte ich anders machen können? Diese Reflexion half mir, meine Komfortzone schrittweise zu erweitern.

Besonders hilfreich war auch die Beobachtung anderer Führungskräfte. Von meinem Mentor lernte ich, wie man schwierige Gespräche ohne Konfrontation führen kann. Eine Kollegin beeindruckte mich mit ihrer Fähigkeit, hochkompetente Mitarbeiter durch gezielte Fragen zu führen, ohne ihnen das Gefühl zu geben, kontrolliert zu werden.

Ein zentraler Aspekt bei der Entwicklung meines Repertoires war das bewusste Experimentieren. In weniger kritischen Situationen probierte ich neue Ansätze aus – manchmal mit überraschenden Ergebnissen. Als ich bei einem routinierten Team, das ich normalerweise sehr autonom arbeiten ließ, vorübergehend einen coachenden Stil einführte, entdeckten wir gemeinsam Optimierungsmöglichkeiten, die sonst verborgen geblieben wären.

Authentizität bleibt dabei der Schlüssel. Ein aufgesetzter Führungsstil wird von Mitarbeitern sofort durchschaut und untergräbt das Vertrauen. Die Kunst besteht darin, verschiedene Führungsstile so zu integrieren, dass sie trotz ihrer Unterschiede alle “nach mir klingen”.

Feedback zur Wirksamkeit einholen

Der blinde Fleck jeder Führungskraft ist die eigene Wirkung auf andere. Was ich als unterstützend empfinde, kann auf Mitarbeiter bevormundend wirken. Was ich als klare Richtungsvorgabe sehe, kann als mangelndes Vertrauen interpretiert werden.

Regelmäßiges, situationsbezogenes Feedback wurde zu meinem wichtigsten Instrument für die Weiterentwicklung meiner situativen Führungskompetenz. Ich begann, nach spezifischen Führungssituationen gezielt Rückmeldung einzuholen: “Wie hast du meine Unterstützung bei diesem Projekt empfunden? Hättest du mehr oder weniger Anleitung gebraucht?”

Dabei lernte ich, dass die Art der Feedbackeinholung entscheidend ist. Allgemeine Fragen wie “Wie findest du meinen Führungsstil?” bringen selten wertvolle Erkenntnisse. Stattdessen fokussierte ich auf konkrete Situationen: “Als wir letzte Woche unter Zeitdruck standen und ich direktere Vorgaben gemacht habe – wie hat sich das für dich angefühlt?”

Ein Format, das sich bewährt hat, ist das “Start-Stop-Continue”-Feedback. Ich bitte Teammitglieder zu überlegen: Was sollte ich in einer bestimmten Situation anfangen zu tun, aufhören zu tun oder weiterhin tun? Diese Methode liefert konkrete Anhaltspunkte für Verbesserungen.

Besonders wertvoll ist Feedback über längere Zeiträume. Ein Teammitglied teilte mir mit, dass mein anfänglich sehr anleitender Stil für sie perfekt war, aber ich den Übergang zu mehr Autonomie verpasst hatte. Sie fühlte sich in ihrer Entwicklung gebremst, während ich noch im “Coaching-Modus” festhing. Diese Erkenntnis war ein Wendepunkt in unserer Zusammenarbeit.

Die größte Herausforderung beim Feedback ist die Offenheit für unangenehme Wahrheiten. Als ein Teammitglied mir mitteilte, dass mein situativer Ansatz für ihn wie Stimmungsschwankungen wirkte und Verunsicherung auslöste, war mein erster Impuls Rechtfertigung. Doch diese Rückmeldung half mir zu erkennen, dass ich Stilwechsel besser erklären und kontextualisieren musste.

In der Praxis: Situative Führung im täglichen Einsatz

Die Integration dieser vier Praktiken hat meine Führungseffektivität grundlegend verbessert. Heute kann ich flexibler auf unterschiedliche Situationen reagieren, ohne dabei meine Authentizität zu verlieren.

In einem kürzlich abgeschlossenen Transformationsprojekt konnte ich die verschiedenen Ansätze gezielt kombinieren: bei der strategischen Planung ein delegierender Stil für erfahrene Teammitglieder, bei der Implementierung neuer Prozesse ein coachender Ansatz für das Mittlere Management und in kritischen Phasen ein direktiver Stil, um Entscheidungen zu beschleunigen.

Die situative Führung erfordert mehr Aufmerksamkeit und Energie als ein einheitlicher Stil. Es ist wie der Unterschied zwischen Automatik- und Schaltgetriebe – letzteres verlangt mehr Bewusstsein und Entscheidungen, bietet aber auch mehr Kontrolle und Anpassungsfähigkeit.

Der größte Gewinn liegt in der Entwicklung der Mitarbeiter. Durch die Anpassung meines Stils an ihre Bedürfnisse kann ich sie dort abholen, wo sie stehen, und gezielter in ihrer Entwicklung unterstützen. Ein Teammitglied beschrieb es treffend: “Du gibst mir Führung, wenn ich sie brauche, und Freiheit, wenn ich bereit bin.”

Situative Führung ist kein Ziel, sondern eine Reise. Auch nach Jahren der Praxis lerne ich ständig dazu, entdecke neue Nuancen und verfeinere meine Ansätze. Die Fähigkeit zur Anpassung bleibt in unserer komplexen, sich schnell verändernden Arbeitswelt eine der wertvollsten Führungskompetenzen.