Ich beginne heute mit einer Frage, die mir vor zwanzig Jahren seltsam vorgekommen wäre. Wir bewerten ein Unternehmen nicht mehr nur danach, wie gut es sein Produkt macht oder wie profitabel es ist. Die zentrale Frage lautet heute: Wie hält es dem Druck einer Welt stand, die sich politisch auseinanderdividiert? Ich spreche nicht von normalen Konjunkturzyklen. Ich spreche von der stillen, stetigen Einmischung der Geopolitik in jeden Geschäftsbericht.
Diese neue Realität erfordert neue Werkzeuge. Die klassischen Bewertungsmodelle, die auf stabilen globalen Rahmenbedingungen beruhen, sind wie eine Landkarte für ein Gebiet, in dem sich ständig die Flussläufe verändern. Wir brauchen eine andere Art von Karte. Eine, die weniger die Topografie der Gewinne zeigt, sondern die geologischen Verwerfungslinien, auf denen das Unternehmen steht. Hier sind fünf Ansätze, um genau das zu zeichnen.
Zuerst müssen wir uns von der Illusion der geografischen Diversifizierung verabschieden. Ein Unternehmen mit Kunden in fünfzig Ländern erscheint robust. Aber diese Zahl ist ein Trugbild. Entscheidend ist die Konzentration. Ein Technologiekonzern mag weltweit Umsatz machen, aber wenn achtzig Prozent seiner Chips in einer einzigen, politisch angespannten Meerenge produziert werden, ist er ein Geiselnehmer seiner eigenen Lieferkette. Die echte Analyse beginnt damit, diese Punkte maximaler Abhängigkeit zu identifizieren. Man schaut nicht auf die Vertriebsbüros, man schaut auf die Orte, an denen physische Werte geschaffen oder kritische Komponenten verarbeitet werden.
Ein zweiter, oft übersehener Faktor ist die Natur der Abhängigkeiten. Es geht nicht nur um woher etwas kommt, sondern um was es ist. Nehmen Sie ein scheinbar simples Produkt wie ein Smartphone. Es enthält Dutzende sogenannter geringer Materialien. Seltene Erden für die Magnete, Gallium für die Halbleiter, Tantal für die Kondensatoren. Die Minen für diese Stoffe sind oft auf wenige, politisch fragile Regionen konzentriert. Ein Unternehmen kann seine Fertigung noch so gut verteilen. Wenn seine Rohstoffversorgung aus einem einzigen Korridor stammt, der bei der nächsten diplomatischen Krise geschlossen werden könnte, ist seine gesamte Architektur brüchig. Die Bewertung muss fragen: Welche Inputs sind wirklich unersetzlich, und wie verwundbar sind ihre Quellen?
Das führt mich direkt zum dritten Punkt: der Unterscheidung zwischen Effizienz und Resilienz. Drei Jahrzehnte lang war das Mantra der globalen Wirtschaft die schlanke, just-in-time-Lieferkette. Sie minimierte Kosten und Lagerbestände. In einer politisch unsicheren Welt ist diese Effizienz eine gefährliche Schwäche. Ein widerstandsfähiges Unternehmen baut bewusst Redundanzen ein. Es hat alternative Lieferanten, nicht weil sie billiger sind, sondern weil sie in einer anderen juristischen und geografischen Zone sitzen. Es unterhält vielleicht sogar kleine, lokalere Produktionskapazitäten, die im Krisenfall hochgefahren werden können. Diese Puffer kosten Geld. Sie schmälern die Marge. Aber sie sind eine Versicherungsprämie gegen existenzielle Risiken. Ein Investor muss heute die Bilanz anders lesen. Hohe Lagerbestände an kritischen Teilen sind kein Zeichen von Ineffizienz mehr, sondern möglicherweise ein Zeichen von Weitsicht.
Der vierte Ansatz ist weniger quantitativ, dafür umso wichtiger. Es ist die Analyse der politischen Denkweise des Managements. Lesen Sie die Protokolle der Aktionärsversammlungen der letzten fünf Jahre. Wurden Fragen zu geopolitischen Risiken gestellt, und wie wurden sie beantwortet? Mit standardisierten Floskeln zur „kontinuierlichen Beobachtung der Lage“? Oder mit konkreten Plänen, etwa der Verlagerung von Designkapazitäten oder der Entwicklung alternativer Materialien? Ein Unternehmen, dessen Vorstand diese Themen als lästige Ablenkung vom Kerngeschäft betrachtet, ist schlecht aufgestellt. Eines, das sie in seine strategischen Planungszyklen integriert hat, besitzt einen entscheidenden immateriellen Vorteil. Es denkt bereits in Szenarien, nicht nur in Prognosen.
Schließlich, und das ist der umfassendste Punkt, geht es um die finanzielle Architektur unter Spannung. Traditionell bewerten wir Schulden nach ihrem Zinssatz und ihrer Laufzeit. Jetzt müssen wir sie nach ihrer politischen Sensibilität bewerten. Hat ein Unternehmen bedeutende Verbindlichkeiten bei staatlichen Banken aus Ländern, die plötzlich als politische Gegner auftreten könnten? Dies könnte zu einer unvorhergesehenen Kündigung von Kreditlinien führen. Ebenso wichtig ist die Währungsstruktur. Einnahmen in einer Währung und Schulden in einer anderen zu haben, ist ein normales Währungsrisiko. Wenn diese Währungen aber Werkzeuge in einem größeren Konflikt werden, verwandelt sich das finanzielle Risiko in ein strategisches. Das Unternehmen wird zum Spielball von Zentralbanken.
Ein praktisches Beispiel aus der realen Welt illustriert diese Punkte. Betrachten Sie zwei fiktive, aber realistische Unternehmen aus derselben Branche. Firma A, ein hochspezialisierter Hersteller von medizinischen Bildgebungssystemen, produziert alles in einer modernen, kostengünstigen Fabrik in Ostasien. Seine Lieferkette ist perfekt optimiert. Firma B hat eine ältere Hauptfabrik in Europa und eine kleinere, weniger effiziente Anlage in Nordamerika. Sie bezieht bestimmte Laserkomponenten aus zwei verschiedenen Ländern.
Nach klassischen Maßstäben ist Firma A das bessere Investment. Höhere Marge, schlankere Operation. Doch dann eskaliert ein regionaler Konflikt, und wichtige Schifffahrtsrouten werden unsicher. Plötzlich kann Firma A monatelang nicht liefern. Firma B kann die Produktion in ihrer zweiten Fabrik erhöhen, und da ihre Schlüsselkomponenten aus verschiedenen Quellen stammen, ist sie weniger betroffen. Ihre Marge sinkt, aber sie bleibt handlungsfähig und übernimmt sogar Marktanteile von Firma A. Der politische Schock hat die Bewertungskriterien auf den Kopf gestellt. Die angebliche Stärke von Firma A erwies sich als ihre größte Schwäche.
Am Ende geht es bei dieser Art der Bewertung um eine fundamentale Verschiebung der Perspektive. Sie fragt nicht: „Wie viel Geld kann dieses Unternehmen unter normalen Bedingungen verdienen?“ Sie fragt: „Was passiert mit diesem Unternehmen, wenn die Bedingungen nicht normal sind?“ Sie sucht nach den inneren Spannungslinien, die ein externer Schock aufreißen könnte. Sie bewertet nicht den Glanz der Fassade, sondern die Qualität des Fundaments in unruhigem Gelände. In einer Welt, die weniger vorhersehbar geworden ist, ist diese Art des Blicks kein Spezialgebiet mehr. Sie ist die neue Grundlage einer ernsthaften Prüfung.
